Отношения в коллективе

– Как определить, кто именно в кол-лективе является лидером, а кто – аутсайдером?

– Социометрический опрос, который определит лидеров и аутсайдеров, можно выстроить следующим образом. Для начала выявить интеллектуальные течения, которые живут в коллективе: например, спросить: «Что бы вы хотели улучшить в работе?» – должен быть задан целый ряд вопросов, которые может определить сам руководитель исходя из актуальных проблем жизни предприятия. Среди этих вопросов следует вставить несколько других – личного характера: «Кого вы считаете лучшим сотрудником?», «Как вы думаете, кого из работников надо поощрить? Назовите, пожалуйста, трех человек – не больше и не меньше». Подсчитать, кто получил сколько голосов. Тот, у кого их больше всего, – лидер на данный момент времени.

– Но, кажется, лидер и лучший сотрудник – это немного разные вещи?

– Можно выстроить вопросы и иначе. Но, возможно, никто вам не назовет лучшего сотрудника. Все выскажут свои предпочтения. Составляя опросник, важно, чтобы человек не обратил излишнего внимания на вопросы личного характера, ради которых все и затевается, не зациклился на них – иначе он начнет размышлять: с какой целью об этом спрашивают и т.п. Надо спрятать их среди других, чтобы отвлечь людей от лишних мыслей.

– Что делать, получив результаты опроса?

– Значимость аутсайдера следует повысить, а лидера, если он заносится и сеет смуту, – несколько понизить. Так мы уменьшим возможность конфликта либо столкновение произойдет между неформальным лидером и коллективом. Руководитель сможет этот конфликт рассудить.

– Руководитель имеет право «смирять» подчиненных?

– Смотря что понимать под этим словом. Когда у нас «смирянием» называют унижение – это неправильно и такое действие недопустимо. Смирение – это понимание своего положения и принятие его с миром; с унижением это не имеет ничего общего. А у нас эти понятия часто путают.

– А зачем повышать значимость аутсайдера? Только из человеколюбия?

– Аутсайдер нуждается в заботе хотя бы потому, что каждый аутсайдер является ресурсом для внешних игроков. Мы должны дать ему возможность проявить себя, например – поставив успех коллектива в зависимость от успеха этого человека. Если он будет чувствовать себя комфортно, то не станет ни предателем, ни вредителем.

– Как охарактеризовать ситуацию, когда рядовые сотрудники начинают, не то радея о деле, не то тайно самоутверждаясь, пытаться командовать друг другом: торопить, навязчиво советовать, когда их не просят, спрашивать отчета у неподначальных им?

– Эта область относится к управленческой борьбе. К сожалению, ее ведут все, всегда и везде, кроме тех случаев, когда разница в положении очевидна. (И то люди невоспитанные, «собирая угли на свою голову», иногда ведут себя дерзко в отношении гораздо более могущественных, что обычно приводит их к большим неприятностям.) А обычно все отношения складываются из такой борьбы, и по результатам этих мелких и больших конфликтов люди строят свое поведение: обходят некоторые темы, относятся друг к другу в соответствии с возможностью повторения конфликта. По определению известного теоретика войны Карла фон Клаузевица, всякий конфликт является измерительной процедурой, когда мы проверяем силы и возможности друг друга. Если мы равны, борьба возможна только при изменении условий, когда возможно получение дополнительных ресурсов. Если неравны, борьба возникает крайне редко – когда создаются коалиции слабых людей против более сильного. Маленькие дети дерутся, а взрослые нет, не потому, что взрослые слабее. Просто с годами мы учимся более сложным формам установления отношений. Так же как войны начинаются, когда правители государств перестают соответствовать своим должностям. А если они достаточно компетентны – идет политическая, дипломатическая борьба.

– Измерительные конфликты – это плохо?

– Конечно, плохо, что люди постоянно меряются силами. Но чем более воспитанны участники конфликта, тем безболезненнее он проходит. Вспомните фильм «Барышня-крестьянка». Когда друг Лизы позволил себе несколько больше, чем следовало, она произнесла фразу: «Если вы хотите, чтобы мы были впредь приятелями, то не извольте забываться!» В дворянском лексиконе было множество фраз, которые помогали устанавливать дистанцию и структурировать отношения.

– Не ссорясь и не поддаваясь на провокации…

– Да. Когда человек не умеет этого делать, он становится объектом воздействий и манипуляций. Основная наша задача – показать, что манипуляция открыта и она непозволительна. Желательно делать это в спокойной форме. Если мы кричим и возмущаемся, то переходим точку невозврата в добрые отношения. Если копим недовольство в себе, то готовим неконтролируемый выброс эмоций в будущем. Причем, скорее всего, он произойдет там и тогда, где и когда это приведет к сожалению о содеянном. А когда мы говорим выдержанно, спокойно глядя в глаза, – все можно обратить в шутку, перевести разговор на другую тему и т.п. Если это удалось – измерительная процедура прошла по правилам.

– Нередко причиной конфликтов становятся сплетни. Как бороться с этой напастью?

– Если вы ничего не произнесете в адрес критикуемого – и цитировать будет нечего. В ответ на доносы сплетника следует выдавать невнятные реакции. Например, вам сообщают: «Маша Батарейкина такая-сякая, сказала о тебе то-то» – отвечайте: «Да вы что? Ну надо же!.. Что вы говорите!?.» Эти фразы можно цитировать, но они ничего не значат. Конечно, хорошо благородно заявить: «Давайте не будем опускаться до сплетен» – но не все и не всегда это могут. А такими репликами можно угасить интерес сплетника к пересудам с вашим участием. Он не получит пищи для дальнейшей передачи информации. А что такое потеря интереса грешником? – Это значит, что бес оставляет его, хотя бы на время, потому что искусить, создать еще один конфликт не удалось.

– А что делать, если на вас изливают негатив: «Все плохо… начальство плохое» – не для того, чтобы потом донести, но чтобы «накрутить», заразить мрачным настроением?

– Есть фразы, помогающие прервать подобный разговор, они часто афористичны: «А ты где-то видел хороших начальников?» Или: «Хороший начальник – как светлое будущее: все о нем говорят, но никто не видел». Что толку критиковать? Если ты принял к сердцу неприязнь – ты поселил в себе конфликт. Поэтому святые отцы учат не брать в размышление, отгонять такие мысли.

– А если вас самих огульно обвиняют?

– Если провоцируют вас, говоря, например: «Вы всегда так поступаете, из-за вас все плохо» – можно попытаться оправдываться, но результата не будет; можно начать обвинять в ответ – но результат будет еще хуже. Если же посмотреть внимательно на собеседника, спокойно произнести: «Вы так действительно думаете?» – и заняться своими делами, то эффект будет гораздо сильнее. Есть еще целый ряд ситуаций. Бывает, что кто-то озвучивает явно ложную мысль, чтобы спровоцировать вас на дискуссию. Менторским тоном говорит откровенную ерунду, при этом яркую и помпезную. Опять же, можно сказать: «Вы так действительно думаете?!» Или: «Интересная мысль»... Если же собеседник продолжит провоцировать: «А вы что об этом думаете?» – стоит сказать: «А я не думал об этом». – «Так вы подумайте!» – «На досуге подумаю. Если будет время. О таких вещах нельзя составить представление мгновенно. Это требует размышления».

– А что делать, если задают прямые вопросы, на которые не хочешь отвечать, а резко отказать в ответе неудобно?

– Либо произносить невнятные фразы, либо переводить разговор на темы, которые обоюдно интересны. Иногда можно сказать: «Ты знаешь, этот разговор вызывает у меня какое-то неприятное чувство, давай лучше я тебя спрошу» – и задать вопрос о том, что интересно вам обоим. Просто сказать «мне неприятен этот разговор» обидит человека, а тут вы отводите беседу от неловкого момента.

– Как быть с теми, кто «крадет время», говоря без конца?

– Хронофаги, пожиратели времени… По телефону я обычно сразу ставлю рамки, как долго я могу говорить: «У меня совсем мало времени, в двух словах, пожалуйста». Если человек не ограничивается установленными минутами и без зазрения совести продолжает беседовать – можно повесить трубку и не переживать об этом, а потом сказать: «Извини, я не мог больше говорить». Вы поступили так, как требовала ситуация, если собеседник обиделся – что делать… Если же такой человек находится с вами в одном рабочем кабинете – надо вырабатывать какие-то фразы типа: «Извини, мне сейчас надо сосредоточиться», «Интересная мысль, но я сейчас не могу говорить, напомни мне о ней после обеда»…

– А если напомнит?

– Забудет. Болтуны – они как дети, у них идет поток сознания, и они через полчаса не помнят, что было.

Беседовала Алина Сергейчук.

Издательство "ORTOX Русиздат" Журнал «Церковный Ювелир» №37, 2013 г.